Voulez-vous que je lise ce billet pour vous?

Le 26 mars, j’indiquais sur Twitter que j’étais bien contente de voir mon premier article en anglais pour TRANSEO diffusé dans leur dernier bulletin au membre : Buyers and sellers: when emotions get into the mix.

Aujourd’hui, je vous invite à découvrir ci-dessous la version en français de l’article.

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Le risque préoccupe beaucoup les entrepreneurs en phase de transfert d’entreprise, mais d’où vient le risque? Au fil de mon expérience comme entrepreneure, médiatrice et spécialiste en relève, j’ai vite constaté que le véritable facteur de risque est humain. Humain comme dans relations humaines et dans décisions humaines.

La relève engendre beaucoup de question et ces questions provoquent des émotions. Celles-ci font continuellement appel à l’intelligence émotionnelle des entrepreneurs, soit leur capacité à reconnaître, comprendre et gérer les émotions, ainsi que leur habileté à communiquer sur des sujets sensibles.

Trois défis humains en transfert d’entreprise

Une entreprise est bien plus que des états financiers et des transactions « rationnelles ». C’est un regroupement d’individus et souvent, c’est par eux que tout passe… ou casse.

Voici trois enjeux humains souvent vécus, et sous-estimés, par mes clients (cédants et repreneurs) en processus de relève :

1. Ignorer « La Source » – J’aime beaucoup ce principe de Peter Koenig qui nous rappelle que le fondateur est intimement relié à l’entreprise qu’il a créée, et ce, même après son départ. Je répète souvent à mes clients qu’on se comporte avec un fondateur comme lorsqu’on entre dans une église. Il faut y aller de respect et de retenue puisque c’est lui qui détient « la Source », la raison d’être initiale, l’historique et l’esprit de l’entreprise. Il en est l’âme. Cela ne veut pas dire de ne jamais confronter le fondateur, mais de communiquer avec respect et ouverture tout en étant conscient que son empreinte sera toujours là. Pour un repreneur, cela veut dire savoir composer avec le fait de ne pas être le fondateur, justement…
2. Penser que l’autre sait – Voilà qui est à l’origine de bien des non-dits. Quand on parle d’émotions, les perceptions viennent souvent brouiller la communication. Il vaut mieux s’assurer que nos perceptions sont exactes et ne jamais prendre pour acquis que l’autre « devinera ». C’est difficile, mais il faut trouver le courage de communiquer ouvertement à gardes baissées. Par ailleurs, lorsqu’on parle de transfert d’entreprise, on parle aussi de transfert de connaissance. Encore là, le danger est de prendre pour acquis que l’autre sait. Il est primordial de prendre le temps de faire le tri de 30 années d’expérience pour communiquer toute information stratégique et importante.
3. Sous-estimer l’importance de l’identité entrepreneuriale – Mon père a fondé une entreprise forestière qu’il a dirigée pendant plus de 20 ans. Quand est arrivé le moment de la retraite, il était bien préparé. C’est après quelques temps qu’il s’est mis à déchanter. Le matin, mon père se levait et c’était comme si quelque chose clochait. Il n’avait plus la flamme. Il lui manquait un sens, un mouvement. Le sentiment d’aller vers quelque chose et de contribuer. La perte d’identité qui suit la vente de son entreprise peut être dramatique pour un entrepreneur. L’intelligence émotionnelle, ça vaut aussi pour soi. Le cédant doit absolument prendre le temps de se demander comment il alimentera son feu et son identité d’entrepreneur une fois que la principale manifestation de celle-ci sera derrière lui.

L’humain, le véritable défi

L’aspect humain est toujours le plus difficile à gérer. Il n’existe pas de manuel ni de procédure infaillible. Tout ce qu’il faut, c’est être prêt à réfléchir, à faire preuve de courage et à communiquer honnêtement.

L’aspect humain est si complexe que ça rend parfois mal à l’aise en affaires. C’est facile de s’en esquiver. Pourtant, s’y attarder est une responsabilité. C’est vrai pour un mariage, pour une famille, pour des collègues de travail, et encore plus pour une entreprise parce qu’outre le bonheur du dirigeant et celui de son entourage, ce sont les emplois de tous ses employés qui en dépendent.