Voulez-vous que je lise ce billet pour vous?

Nous avons parfois tendance à considérer la confiance comme un état inné, acquis automatiquement par les personnes concernées. La confiance de quelqu’un se gagne difficilement et se perd rapidement. Rassurez-vous : si votre confiance est altérée, tout n’est pas perdu.

Comme nous l’avons vu dans le billet 6, l’un des 3 éléments essentiels pour mettre en place le co-leaderhip est la confiance. Nous avons l’habitude de dire : « j’ai confiance ou je n’ai pas confiance ». Ce n’est pas très aidant quand on pense que nous sommes une famille en affaires et que nous voulons le rester.   Or, la confiance ne se bâtit pas d’elle-même. Plusieurs outils offrent des pistes afin de comprendre comment mettre en place des liens de confiance solides. L’article «Sustaining Trust Within Family Businesses » a été l’un de mes coups de cœur. Il décortique la confiance en 3 phases :

• Confiance interpersonnelle
• la confiance au niveau de la compétence
• La confiance dans les systèmes

J’ai découvert cet article à travers Family Firm Institute lors de ma formation du ACFBA (Advanced Certified Family Business Advisor) . J’y ai découvert des nuances très constructives! La perte de confiance, pour une famille en affaires, est souvent lourde de conséquences! Les familles en affaires ont un avantage compétitif certain par rapport à la confiance. Or, ce lien précieux qui les anime est également fragile, et chacun sait que la perte de confiance, pour une famille en affaires, est souvent lourde de conséquences. Ça peut aller jusqu’à ne plus voir ses petits-enfants !

Chamu Sundaramurth, auteur de l’article « Sustaining Trust Within Family Businesses » , adresse comment maintenir la confiance ‒ une relation dynamique et aux multiples facettes ‒ au fil de la progression de l’entreprise familiale.

Pour ce faire, l’auteur a mixé la littérature de la science organisationnelle et les modèles pour maintenir la confiance dans les familles en affaires. Voici leur cycle durable de la confiance. (anglais)

Confiance interpersonnelle

L’article ne définit pas les conflits fonctionnel et dysfonctionnel. Pour les familles en affaires, qui recherchent toujours l‘harmonie, c’est parfois difficile à comprendre. L’étude « Structural Household difference and the effect on conflict quality » de Tia McDonald and Maria I. Marshall, Purdue University apporte un visuel intéressant sur l’effet du bas niveau de conflits. Il est aussi néfaste que trop de conflits.

Selon Tia McDonald and Maria I. Marshall l’implantation d’un processus pour maintenir un équilibre entre les besoins des individus et de l’entreprise augmente la qualité des conflits. Pas assez de conflits où trop nuisent autant au succès de l’entreprise. Cet état de fait surprend souvent les familles en affaires.

La confiance au niveau de la compétence

Revenons maintenant à l’article principal. Les conflits fonctionnels et dysfonctionnels peuvent cohabiter selon lui.  Le deuxième stade, la confiance au niveau de la compétence, ne se situe pas forcément en marge de la confiance interpersonnelle : elles peuvent se superposer. Les gens qui, par exemple, ne travaillent pas dans l’entreprise ‒ les actionnaires ‒ ont besoin de savoir que les dirigeants en place sont en mesure de manœuvrer dans un monde changeant. Les actionnaires doivent pouvoir faire confiance aux dirigeants, doivent savoir qu’ils sont en mesure de faire fleurir les actifs de l’entreprise. À ce stade, développer des structures et des processus décisionnels est fondamental. Il est également fortement recommandé d’inclure, dans ces processus, des membres externes à la famille.

La confiance dans les systèmes

Au troisième stade, l’entreprise familiale devrait avoir acquis un système et un processus qui fonctionnent, dans lesquels l’information transmise aux employés se veut transparente et adaptée selon leur rôle et leur rapport à l’entreprise. Selon certaines études, les conflits sont prévisibles alors pourquoi ne pas les prévenir le plus possible ? Avoir des règles et un système de communication à travers le comité consultatif/conseil d’administration aide à construire la confiance. Une communication claire diminue l’ambiguïté dans les rôles, aide à gérer les attentes des membres de la famille, des employés et augmente la confiance dans le système. Développer une transparence dans les évaluations de la performance autant des membres de la famille que des non-membres aident à construire la confiance.

Voici les éléments à retenir pour maintenir la confiance à travers le temps.

• Ouverture au monde extérieur
• Transparence
• Formaliser les activités organisationnelles
• Établir les critères d’entrées et de sorties des membres de la famille
• Cercles de communication

Vous l’aurez peut-être déjà compris, la communication est fondamentale afin d’accomplir les trois cycles de la confiance. Mettre des structures de communication permanentes, telles que le conseil de famille et le comité consultatif/conseil d’administration, au sein d’une entreprise familiale devient approprié. C’est ce que nous allons couvrir dans le prochain billet de blogue.

Puisque l’atteinte d’une complicité entre les générations peut être grandement facilitée par une saine gestion des émotions, je vous invite à consulter ma série de billets de blogues qui démystifie la mine d’or d’informations que représentent les émotions en affaires.