Voulez-vous que je lise ce billet pour vous?

Dans ce blogue, je vous ai partagé le sketch qui représente, à mon avis, un drame pour le fondateur et son entourage. Dans celui-ci, son côté intuitif. Parlons, maintenant, du côté identitaire. Quand je dis que mon père est mort d’avoir quitté sa business, je parle de façon métaphorique puisque dans les faits, il est mort 14 ans après l’avoir quitté. J’ai réalisé, après sa mort clinique, que les étoiles dans ses yeux l’avaient peu à peu quitté après son départ de l’entreprise. Pourquoi, donc est-il parti ? Je crois que la réponse à cette question est complexe et mon père n’est plus là pour y répondre. Si je demandais à mes 5 frères, je crois que j’aurais une réponse différente de chacun. C’est ce qu’on appelle des perceptions.

Voici un sketch qui est une histoire inventée, caricaturée et inspirée par les conférences, les livres, les échanges, mes clients…

Fils : Papa, tu veux une vie avec plus de liberté et j’en suis très heureux pour toi. Pendant ce temps, je m’occupe de tout ici, j’aime ce que je fais. Par contre de temps en temps, tu reviens et tu fais comme si tu n’étais jamais parti. Tu reprends ta place et tu voudrais que je reprenne la mienne. Cette situation est devenue invivable pour moi. J’en arrive donc à la conclusion qu’un de nous deux doit partir. Que préfères-tu faire?

Papa : Ben voyons donc mon fils, j’ai fondé tout ça pour vous, mes enfants. C’est toi le leader maintenant, c’est moi qui dois partir, j’aime ma liberté. Il est temps pour moi de lâcher prise.

On peut comprendre que le successeur avait besoin d’un espace clair et stable, qui ne changerait pas selon l’emploi du temps du fondateur.

Je crois que le co-leadership, c’est possible. Par contre, ça demande beaucoup de travail, de communication, de planification stratégique… Je connais d’ailleurs une consultante qui a écrit plusieurs livres sur le sujet. Passer d’un mode « one man show » à un mode de coleadership, c’est un changement de culture autant pour le fondateur que le successeur! Changer une culture demande presqu’autant de travail que de construire une entreprise. C’est comme dire qu’une business qui réussit ça se crée sans soucis! Je ne sais pas pour vous, mais les entreprises auxquelles j’ai participé, ç’a été trippant, mais loin d’être facile !

Je crois que plusieurs fondateurs aimeraient cohabiter longtemps avec leur successeur. Pour les raisons que nous avons vues dans ce billet de blogue, le fondateur s’empêche d’y penser et d’en parler. Comment peut-on résoudre un problème qu’on ne se sent pas légitime d’aborder?  Nous ne pouvons résoudre un problème qui n’est pas d’abord défini. Si, en plus, un tabou entoure ce problème, nous pouvons percevoir le grand défi que cela représente.

«On ne résout pas les problèmes avec les modes de pensée qui les ont engendrés» – Albert Einstein

Voici, quelques hypothèses qui peuvent expliquer en quoi le défi du coleadership n’est pas adressé:

• Croire que le transfert d’entreprise est une transaction et non un processus.
• Les experts dans le transactionnel sont: les comptables, avocats, fiscalistes, banquiers)
• Croire qu’aucune recherche n’a été faite pour arrimer les cédants/repreneurs
• Agir en défaitiste : je savais bien que ça finirait comme ça
• C’est ma business, je ferai bien ce que je veux…
• Je vais le confronter et il y en a un des deux qui va gagner. (Dans un contexte de VICA si une génération gagne, l’entreprise perd) on va y revenir plus tard.

Je vais vous présenter, au retour des fêtes, deux chercheuses qui m’ont aidé à voir différemment l’arrimage des générations, par conséquent, à mieux adresser ce défi. L’une des chercheuses est spécialisée dans le co-leadership et l’autre au niveau de l’identité sociale.

Puisque l’atteinte d’une complicité entre les générations peut être grandement facilitée par une saine gestion des émotions, je vous invite à consulter ma série de billets de blogues qui démystifie la mine d’or d’informations que représentent les émotions en affaires.